Effizienzsteigerung im operativen Bereich

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Der eigentliche Fusionsprozess bei den Beschäftigten durch die Etablierung der Meisterrunden und der Teamstrukturen ist der Hauptgewinn des Projektes. Foto: Katharina Wieland-Müller, pixelio.de

"genius loci" ... "der Geist des Ortes" ... Das ist einer der Begriffe aus meinem Studium zur Landschaftsarchitektur und Umweltplanung in Berlin, der mich lange fasziniert hat. Im Laufe der Zeit erfolgte jedoch eine Transformation der Bedeutung in meiner individuellen Sichtweise.

Anspruchsvolle und hochwertige Gestaltung von Freianlagen führt nachweislich zu einer Wertsteigerung der Immobilien im Umfeld. Die Wohnlage/das Quartier wird nachhaltig aufgewertet. Das Stadtbild erfährt eine Verschönerung. Und wenn die neue Anlage auch noch einen hohen Nutzwert aufweist, erfolgt eine intensive Annahme durch die Anwohner. Die Politiker, der Investor, die Baugesellschaften, die BürgerInnen ... alle freuen sich! Alles richtig gemacht! Nach der Devise der letzten Jahrzehnte: Neubau ja. Unterhaltung ... ja?

Nach der Fertigstellungspflege und der Entwicklungspflege geht das Objekt in die Unterhaltungspflege über. Also in die Obhut der öffentlichen Verwaltung. Sofern noch ein operativer Teil vorhanden ist, in das Amt, den Servicebereich, den Eigenbetrieb, die GmbH. Das Gartenamt?

Flächenzuwächse

Die Flächenzuwächse betragen in Osnabrück im Mittel der letzten fünf Jahre rund zehn bis 20 Hektar pro Jahr. Auf Basis des Pflegestufenkonzeptes werden die zusätzlichen Flächen alljährlich den acht differenzierten Pflegestufen zugeordnet. Auf dieser Grundlage beruhen die monetären Angaben gegenüber dem Betriebsausschuss, der Politik, für zusätzliche Mittelbedarfe = Personalbedarfe. Erfolgt dies nicht, werden definierte Flächen im Kontext perspektivisch und mit politischem Beschluss "abgewerteter" unterhalten. Ein Vorgehen mit hoher Transparenz!

Betriebsausschuss

Der Osnabrücker Service Betrieb (OSB) ist mit dem 01. Januar 2010 als Eigenbetrieb der Stadt Osnabrück etabliert worden. Im Betrieb sind die Bereiche: Verwaltung/Finanzen, Objektplanung/Bau, Stadtservice - bestehend aus den ehemaligen Bereichen: Grün, Straßenunterhaltung/Bauhof und Straßenreinigung, Friedhöfe inklusive Krematorium, Fuhrpark/Werkstatt sowie die Abfallwirtschaft subsumiert. Im Jahr 2009 wurde eigeninitiativ ein Fusionsprozess angeschoben um die operativen Bereiche zu stärken und Privatisierungsbestrebungen zu negieren.

"Von den Bürgern für die Bürger!"

Ziel des OSB ist eine tiefe Verankerung in der Politik, in der Wirtschaft und in der Bevölkerung in Anerkennung der Leistungserbringung als Dienstleister, welcher entweder direkt über Gebühren oder indirekt über Aufwandsentschädigungen aus Steuermitteln refinanziert wird. "Von den Bürgern für die Stadt!" oder: "Von den Bürgern für die Bürger"!

Die Flächenzuwächse betragen in Osnabrück im Mittel der letzten fünf Jahre rund 10 bis 20 Hektar pro Jahr. Die Aufgaben für die Grünflächenpflege und die Ansprüche an öffentliche Grünflächen steigen. Rhododendron am Rathaus. Foto: Jörg Sabel, pixelio. de

Abbildung: Axel Raue

Abbildung: Axel Raue

Die Piloten Straßenreinigung, Bauhof und Grün verständigen sich auf folgende Verbesserungen der Arbeitsbedingungen. Abbildung: Axel Raue

Spannungsfeld Flächenzuwächse

... und das im Spannungsfeld von Flächenzuwächsen, der stetig steigenden Intensität der Nutzung von öffentlichem Grün/öffentlichem Raum für alle denkbaren Individual- und Gruppeninteressen ... auch als Anerkennung unserer Fachlichkeit (Sonnen, aber nicht ohne Coffee to go! Picknick, aber nicht ohne Grill! Essen gehen, aber draußen sitzen! Konzerte, aber open Air!) und einer immer älter werdenden Belegschaft mit stark ansteigender Beeinträchtigung der Einsetzbarkeit, wie etwa Winterdienst im Schichteinsatz.

Wie gehen wir mit diesem Spannungsfeld um? Wie schaffen wir Transparenz und Verständnis in der Politik, in der regionalen Wirtschaft, bei den Bürgern und der Belegschaft? Wie können dennoch flexiblere Arbeitszeitmodelle eingeführt werden um gerade auch das Ansehen/die Verankerung des Betriebes in der Stadt zu stärken? Wie kann der Betrieb nach innen so fusionieren, dass es nachhaltig ist und der Betrieb nach innen und außen dadurch gestärkt wird?

Modellprojekt demografischer Wandel!

In einer durch den örtlichen Personalrat zur Verfügung gestellten Fachzeitschrift von ver.di für den kommunalen Bereich war von einem Modellprojekt demografischer Wandel zu lesen, das durch ver.di mit 5000 Euro cofinanziert würde. Da intern bereits zwei Versuche zu Verhandlungen über neue Arbeitszeitmodelle gescheitert waren, konnte dies ein Weg sein. Der damalige Oberbürgermeister aber auch der örtliche Personalrat stimmten dem Projekt für die größte Abteilung - Stadtservice - zu. Insbesondere die verschiedenen Fachlichkeiten sprachen für diese Abteilung als Pilot. Übergeordnet wurde der Ansatz von der Idee geleitet, sich im dritten Jahr nach der Fusion, in einem Jahr ohne Oberbürgermeister und der erfolgten Schwerpunktsetzung in den Jahren zuvor, die betriebswirtschaftlichen Komponenten, getragen durch Synergieeffekte nachzuweisen, sowie infolge des Ansatzes "Kernkompetenz Grün" zusätzliche Aufgaben in den OSB zu verlagern, nunmehr der inneren, der eigentlichen Fusion zu widmen und damit der wichtigsten Ressource im Betrieb, den Beschäftigten zu widmen.

Der Projektauftrag lautete Erarbeitung und Umsetzung von Inhalten, Instrumenten und Methoden für altersgerechte, gesunderhaltende Arbeitsbedingungen und mehr Wirtschaftlichkeit und Effizienz von Arbeit und Organisation!

Beteiligte/Einbindungstiefe

Im Mittelpunkt des Projektes standen und stehen die Beschäftigten: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Leitungskräfte und Personalrat. Insofern wurde der Zielfokus sehr stark auf die Einbindung in den Betrieb und die Beteiligten aber auch auf wiederholte und moderierte Kommunikation in/durch zahlreiche Workshops gelegt. Hier entwickelte sich in zahlreichen Diskussionen eine tiefe Basis des Vertrauens und gegenseitigen Respekts zur Durchführung und Vollendung des Projekts. Gleichzeitig bezog das Projekt auch Querschnittsbereiche mit ein, wie das Personalwesen, die Arbeitssicherheit und Betriebsärztin. Durch die unterschiedlichen Perspektiven entstanden zusätzliche Synergien.

Workshops

Das Projekt begann im Betrieb mit Workshops, in denen allen MitarbeiterInnen gleichlautende Fragen gestellt wurden, die sich auf Verbesserungsvorschläge ihrer Arbeitsbedingungen bezogen und auf die Felder: Arbeitsorganisation, Berufsverlaufsmöglichkeiten, Arbeitszeitgestaltung, Kommunikation und Zusammenarbeit. Der Aspekt Gesunderhaltung lief in allen Feldern wie ein roter Faden mit. Auch die Leitungskräfte, Meister und Ingenieure wurden befragt: Welche Ziele möchten Sie mit dem Projekt verfolgen in Bezug auf Reduzierung von Belastungen, Kommunikation und Zusammenarbeit, Erhalt von Motivation und Gesundheit?

Als ein praktisches Beispiel wie einfach etwas zu verbessern ist, wird hier auf die Diskussion um kurze und lange Stiele an Schneeschiebern für körperlich kleine und größere Beschäftigte hingewiesen, die mich als Betriebsleiter sehr fasziniert und beeindruckt hat. Selbstverständlich wurden solche Themen im Kontext zeitnah realisiert. Auch als Zeichen der Anerkennung und der Wertschätzung und bewusst widersprüchlich zu der weitverbreiteten These, dass eh nur wieder jede Menge Papier in der "Teppichbodenabteilung" produziert wird und nichts unten ankommt.

Hier einige Beispiele für Wünsche und Verbesserungsvorschläge von MitarbeiterInnen und Revierleitungen aus dem Grünbereich.

"Ein Paket von Maßnahmen!"

Sämtliche Ergebnisse aus der Konzeptionsphase - Altersgerechte Arbeitsgestaltung münden in einem Paket von Maßnahmen. Diese verbessern die Arbeitsbedingungen der MitarbeiterInnen in Hinblick auf eine altersgerechte Arbeitsgestaltung. Gleichzeitig tragen sie dem betrieblichen Interesse nach einer modernen, zukunftsweisenden und wirtschaftlichen Organisation und Arbeitszeit Rechnung.

Der gemeinsame Nenner der betrieblichen Seiten ist ein hohes Maß an Eigenverantwortung - Führung von unten durch Etablierung einer/der Meisterrunde mit Arbeitsaufträgen aus der obersten Leistungsebene - für die Beschäftigten, unterstützt von neuen Formen der Zusammenarbeit und durchlässigen und verlässlichen Kommunikationsstrukturen - Schaffung von Teambesprechungszeiträumen incl. Coaching der Vorarbeiter.

Die folgenden Abschnitte gehen nun auf die einzelnen Maßnahmen des Pakets ein.

  • arbeitserleichternde Maßnahmen: wie aktiver Gehörschutz, akkubetriebene Heckenschere, kleine Maschine zur Entlastung langer Strecken beim Schneeschieben, Spaceliner mit dicken Säcken, die nicht reißen, leichteres Richtgerät (Beschilderung), Alupfosten, weil sie leicht sind (bedingt) und systemkompatible Absperrteile.
  • Mitsprachemöglichkeiten bei der Beschaffung von Gerätschaften: Es soll aus jedem Bereich beziehungsweise pro Spezialfahrzeug ein bis zwei Kollegen als Vertrauensperson geben. Sie haben die Aufgabe, sich bei Neuanschaffungen zu beteiligen oder für Beteiligung zu sorgen und die Ergebnisse in die Mitarbeiterschaft zu kommunizieren.
  • Maßnahmen der Gesunderhaltung: Körperliche Belastungen im Bereich Rücken, Wirbelsäule, Schultern, Kreuz (Grün) - Unterstützung von Arbeitssicherheit.
  • eitweilige Ausstiege aus einer belastenden Tätigkeit. (Keine finanziellen Einbußen außer gegebenenfalls bei Zuschlägen)
  • Revierzuständigkeit: darauf wird der gesamte OSB orientiert, unter Einbeziehung der Mitarbeiter. Zielsetzung: mehr Eigenverantwortung und Identifikation, höhere Arbeitszufriedenheit, kurze Wege in Absprache und gegenseitige Hilfe zwischen den Bereichen, dadurch höhere Effizienz.

Beispiel „Grün“: Wünsche und Verbesserungsvorschläge für inhaltliches Arbeiten. Abbildung: Axel Raue

Abbildung: Axel Raue

Berufsverlaufsmodelle

Integraler Bestandteil des Projekts ist die Planung von Berufsverlaufsmodellen. Hierzu wurden die Beschäftigten ebenfalls befragt und die Belastungsschwere definierter Arbeitsinhalte wie Arbeiten mit der Heckenschere oder dem Freischneider in einer tabellarischen Übersicht zusammengefasst. Ferner wurde um Einschätzung gebeten, wie lange solche Tätigkeiten ausgeübt werden können. Wohlgemerkt im Durchschnitt und ohne Berücksichtigung der individuellen Verfassung. Berufsverlaufsmöglichkeiten können sich auf das weite Spektrum an Betätigungen im OSB beziehen. Qualifizierungen können hier genauso erforderlich werden wie beim Einstieg in einen Verwaltungsjob. Sicherlich wird hierzu nicht jeder Mitarbeiter in der Lage sein und wollen, aber es soll ein Ziel sein, was weiterverfolgt werden muss und zudem auch monetär dargestellt werden. Auch zwischen Kernverwaltung und OSB soll es engere Verknüpfungen für Berufsverlaufsmöglichkeiten in beide Richtungen geben.

Altersgerechte Arbeitsgestaltung - Ergebnisse der Konzeptionsphase

Folgendes Projekt, das zu einem temporären Belastungswechsel, mehr Abwechslung und neuer Arbeitsmotivation bei den Gärtner führt, ist jetzt schon auf den Weg gebracht. Die Idee vom Meister des Ausbildungsbereichs und im Personalrat geboren:

Die Ausbildung zum Gärtner, Fachrichtung Garten- und Landschafsbau erfolgt im OSB in einer separaten Kolonne mit einem Meister. Ausschließlich diese Kolonne führt Neubaumaßnahmen durch; also breit gefächerte, fachliche Tätigkeiten. Derzeit arbeiten - für die Dauer einiger Wochen - zwei qualifizierte und erfahrene Facharbeiter mit den Auszubildenden zusammen und geben ihr Fachwissen weiter. Weitere Neubaumaßnahmen sind geplant und es haben sich bereits einige, auch ältere GärtnerInnen, für einen zeitweisen Einsatz im Neubauteam gemeldet. Denn die Rückmeldung der ersten "Pioniere" ist äußerst positiv.

Andere Tätigkeiten, wie bearbeiten von Straßenbegleitgrün, könnten im Gegenzug fremd vergeben werden. Incourcing von GaLaBau-Aufträgen gesamtstädtisch (Kitas, Schulen) führt zu einer personellen Verstärkung in Rotation.

Eine höhere Eigenverantwortung, gute Kommunikation und Beteiligung bei Entscheidungen über Neuanschaffungen schaffen eine hohe Motivation und Akzeptanz bei den Mitarbeitern. Foto: licht.kunst73, pixelio.de

Flexibilität

Alle Piloten und ihre Teams sollen - soweit die Arbeitsabläufe es ermöglichen - Arbeitszeiten eigenverantwortlich, im Eigen- und betrieblichen Interesse gestalten. Einheitlicher Arbeitsbeginn der Kolonnen erscheint hier zielführend in Abhängigkeit jedoch von der Jahreszeit; das offene Arbeitsende ist bereits betrieblich vereinbart.

Abarbeiten von Arbeitsspitzen/Arbeiten mit Zielen: Die Abteilungsleiter definieren gemeinsam mit der Meisterebene Aufgaben und Termine, bis wann konkrete Leistungen zu erbringen sind. Als Beispiel sei hier die Laubbeseitigung bis zum 23.12. benannt oder die Streugutaufnahmen von allen Wegen und Plätzen bis Ostern eines jeden Jahres. Besprechungen in den Teams sollen Einvernehmen hierzu herstellen. Toleranzen sollen jedoch möglich sein. Im Rahmen des offenen Arbeitsendes werden die Aufgaben dann abgearbeitet.

Schön-/Schlechtwetter: Im Falle von als durchgängig anzunehmenden Regentagen oder auch bei anderen witterungsbedingten negativen Einflüssen auf die Produktivität (große Hitze, Ozonbelastung) können die Kolonnen eigenverantwortlich die Arbeit einstellen und nach Hause gehen. Es erfolgt ein Zeitabzug vom Arbeitszeitkonto, jedoch wird ein betrieblicher Bonus gewährt. Ziel: 25 Prozent.

Grundbedingung ist die Freiwilligkeit der Teams/MitarbeiterInnen. Die Höhe des betrieblichen Bonus ist noch Verhandlungssache. Es wurden Plusstunden für Schön-/Schlechtwetter vereinbart, die durch die Rufbereitschaft im Winter, Abarbeitung von Aufgaben und Terminen verrechnet werden.

Kommunikation und Zusammenarbeit/Durchlässigere Kommunikationsstrukturen

Durchlässigere Kommunikationsstrukturen sind ein Führungsinstrument und verbessern die Abstimmung von Aufgaben und Abläufen - auch Kolonnen- und bereichsübergreifend! Sie erhöhen damit Effizienz und Wirtschaftlichkeit im Unternehmen und gewährleisten einen einheitlicheren Informationsstand aller Beschäftigten. Sie können ein Beitrag zum angestrebten kooperativen Führungsstil sein und erhöhen die elementaren Soft Skills wie Motivation, Wertschätzung und Wohlbefinden!

Insofern ist ein Umsetzungsbaustein die Weiterentwicklung von Teamstrukturen/ Teamgesprächen, da diese zu einer größeren Eigenverantwortung und Eigenständigkeit bei nachhaltig verbesserter Qualität und Effizienz der Aufgabenerledigung und Qualifizieren beitragen und zudem das kollegiale Miteinander verbessern. Dies führt in der Folge zu (noch) größerer Arbeitszufriedenheit und Motivation.

Durchlässige Kommunikations- und Teamstrukturen sind ein Beitrag zu mehr Motivation, zur Gesunderhaltung und damit wichtiger Bestandteil einer altersgerechten Arbeitsgestaltung

Modellprojekt demographischer Wandel

Betriebswirtschaftlicher Mehrwert

Durch das Abarbeiten von Arbeitsspitzen nach Aufgaben und Terminen erbringt jeder Mitarbeiter 15 zusätzliche produktive Stunden (angenommen: vier Monate = 16 Wochen, pro Woche durchschnittlich knapp eine Stunde)

15 Std. x 180 MA = 2700 Stunden.

Durch die Steigerung von Effizienz in den Abläufen (Reduzierung von Wegezeiten durch bessere Absprachen und bessere Planung; Reduzierung von Wegezeiten durch arbeitseinsatznahe Pausen; flexibles Arbeitsende; Revierbildung und damit verbundene bessere Absprachen - auch bereichsübergreifend; Reduzierung morgendlicher Einweisungen) entsteht ein Produktivitätsgewinn von täglich 15 Mi-nuten.

Bei 252 Arbeitstagen und 180 Mitarbeiter/Innen sind dies:

252 x 180 x 15 Min. = 680 400 Min. = 11 340 Stunden.

Durch entlastendere Arbeitsbedingungen, gesundheitsfördernde Maßnahmen und höhere Arbeitszufriedenheit und Motivation reduzieren sich die Ausfallzeiten in der Perspektive.

Eine Reduzierung der Ausfallzeiten von einem Prozent führt zu einem Gewinn an produktiver Zeit von 366 Stunden (Beispielrechnung 1. und 2. Quartal 2013) im halben Jahr. Eine Reduzierung der Ausfallzeiten von drei Prozent führt zu einem Gewinn an produktiver Zeit von 1091 Stunden im halben Jahr.

Modellprojekt demographischer Wandel. Abbildung: Axel Raue

Der Nutzen für die beiden betrieblichen Seiten. Abbildung: Axel Raue

Fazit

Verbesserungsvorschläge der MitarbeiterInnen für bessere Arbeitsbedingungen wurden betrieblich aufgegriffen und schnell umgesetzt. Der temporäre Einsatz im Neubauteam führt zu Belastungswechseln, neuen Erfahrungen und zusätzlicher Motivation. Die Einführung der flexiblen Arbeitszeiten generiert seine Potenziale im Wesentlichen aus der Zeiteinsparung durch die Reduzierung von unproduktiven Zeiten, effektiverer Zusammenarbeit und bei Schlechtwettersituationen und insbesondere der Stärkung der Soft Skills; nicht prioritär aus Mehrarbeit. Die Reduzierung unproduktiver Zeiten ist für den OSB der wesentliche wirtschaftliche Effekt bei gleichzeitiger Motivationssteigerung und Arbeitszufriedenheit!

Die Kommunikation mit den Beschäftigten in den Projektgruppen "face to face" hat eine wesentliche Entwicklung im vertrauensbildenden Prozess bewirkt. Die Beschäftigten haben kontrovers und zum Teil auch nicht im Kontext Ihrer Vorgesetzten argumentiert. Der Personalrat wurde teilweise durch die Beschäftigten in eine andere Richtung geöffnet. Gleiches gilt für die Betriebsleitung. Das Verhältnis zum Personalrat hat sich massiv verbessert.

Der eigentliche Fusionsprozess bei den Beschäftigten durch die Etablierung der Meisterrunden und der Teamstrukturen ist der Hauptgewinn des Projektes.

"genius loci" ... "der Geist des Ortes" ... Der Betrieb erhofft sich durch positive Effekte infolge einer veränderten Führungskultur und der Stärkung der Eigenverantwortlichkeit auf Basis optimierter Kommunikationsstrukturen einen noch besseren Output für die Sauberkeit in der Stadt. Nur wenn der Betrieb seine maximale Leistungsentfaltung darstellen kann, sieht es in der Stadt gepflegt und ordentlich aus. Insbesondere ist es für Osnabrück als regionales Wirtschaftsoberzentrum essentiell, dass sich BesucherInnen in der Stadt gern und häufig aufhalten, viel Zeit in der Innenstadt beim Shoppen verbringen und die Sympathie und der Wohlfühlfaktor so für einen langen Aufenthalt mit abschließendem Abendessen und Theaterbesuch sorgt. So kann und muss der OSB für eine nachhaltige Wirtschaftslage in der Stadt beitragen.

"genius loci" ... Im Sinne von Wohlfühlen und verweilen sowie "vom Bürger für den Bürger" ist unser Antrieb um Abwärtsspiralen wie in vielen anderen Kommunen zu sehen, zu vermeiden.


Anmerkung

Gutachterin war Barbara Dürk von der GbB, Gesellschaft für beteiligungsorientierte Beratung. Ebenso beteiligt war die Gewerkschaft Ver.di, gemeinden.verdi.de/projekte-kampagnen-aktionen/pflege-und-beruf

Dieser Artikel erschien in der Ausgabe Stadt+Grün 01/2014 .

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