Veränderungsprozesse gestalten

Change! Aktuell füllt der gesellschaftliche Wandel die Schlagzeilen, geprägt vom Beschleunigungsprozess zwischen Finanz- und Wirtschaftskrise auf der einen sowie Schrumpfungs- oder Wachstumsprozessen auf der anderen Seite. Auf kommunaler Ebene und insbesondere in den Städten bestimmen sie die vielfältigen Anpassungsnotwendigkeiten unmittelbar. Sie wirken auf das öffentliche Grün und diejenigen, die für dessen Planung, Gestaltung und Unterhaltung verantwortlich sind. Die hier erforderlichen Veränderungsprozesse der Grünflächenverwaltung sind allerdings in der Regel nicht einmal mehr in einer Randnotiz zu finden. In der Unternehmens- und Organisationsentwicklung ist der Begriff "Change Management" oder "Veränderungsmanagement" dagegen heute ein fester Bestandteil und beschreibt die fortlaufende Anpassung von Strategien und Strukturen an sich verändernde Rahmenbedingungen.

In Koblenz, dem Oberzentrum der Region Mittelrhein im Norden von Rheinland-Pfalz, war die Grünflächenverwaltung der Stadt in den letzten Jahren besonders von Veränderungen geprägt. Mit der Gründung des Eigenbetriebs der Stadt Koblenz - Grünflächen- und Bestattungswesen zum 01.01.1998 erfolgte ein wesentlicher Einschnitt. Das klassische "Garten- und Friedhofsamt" hatte mit der Übernahme naturschutzrechtlicher Aufgaben und der Wahrnehmung der Landschaftsplanung eine wichtige planende Position innerhalb der Stadt. Mit der Betriebsgründung sollten die Aufgaben der Objektplanung, des Bauens und der Pflege unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten optimiert werden. Gleichzeitig wurden Landschafts- und Stadtplanung zusammengeführt und die naturschutzbehördlichen Aufgaben abgegeben. Die Unterzeichnung der Verträge zur Ausrichtung der Bundesgartenschau Koblenz 2011 mit dem Zentralverband Gartenbau am 16. Juli 2005 stellte neue Anforderungen an den Eigenbetrieb. Dieser Impuls verdeutlichte spätestens mit Entscheidung des städtebaulichen Wettbewerbs im Dezember 2006, dass die künftige Entwicklung der Freiräume in Koblenz einer neuen Ausrichtung bedurfte.

Das Fundament der Entwicklung nach der Eigenbetriebsgründung bildete die erhalten gebliebene Einheit von Planung, Bau, Pflege und Unterhaltung der städtischen Freiräume und Friedhofsflächen. Der organisatorisch als Einheit geführte Betrieb ist kaufmännisch in zwei getrennt abrechnende und finanziell eigenständige Unternehmensteile gegliedert, die beiden Betriebszweige Grünflächenwesen und Bestattungswesen. Mit der Orientierung der Stadt auf die Bundesgartenschau zeigte sich die Notwendigkeit zur grundlegenden Weiterentwicklung des städtischen Freiraums, die unmittelbar mit der Entwicklung der betrieblichen Organisation verbunden war. Hierzu war ein Prozess erforderlich, der diese wesentlichen Veränderungen gestaltete und dabei mehr als eine abstrakte Definition für Veränderungsmanagement beinhaltete.

^{Veränderungsmanagement (change management)
Unter Veränderungsmanagement lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weit reichende Veränderung – zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen in einer Organisation bewirken sollen.
Wikipedia (2006)}

Aus der Notwendigkeit, Veränderungen und Entwicklungen auf einer breiten Basis anzustoßen, ergaben sich Initiativen in den Bereichen Strategien, Strukturen, Systeme, Verhaltensweisen und Prozesse.

Strategien - Wege zum Ziel

Die Notwendigkeit zur Veränderung stand am Beginn des Prozesses und war untrennbar mit der Erkenntnis verbunden, künftig der konzeptionellen und planerischen Zielausrichtung wieder eine deutlich höhere Bedeutung beizumessen. Im Stadtbild zeigte sich vielschichtig und unabweislich, dass die Qualität der Freiraumgestaltung und der Flächenpflege deutlich zu verbessern war. Defizite aufgrund fehlender Ressourcen in Unterhaltung und Bau sowie verloren gegangene Aufgaben zur Weiterentwicklung freiraumplanerischer Belange mussten im ersten Schritt benannt und zusammengestellt werden. Eine Strategie als Regiebuch einer künftigen Entwicklung für den städtischen Freiraum war zu erarbeiten und wurde unter dem Begriff "Masterplan Grün 2011+" zusammengefasst. Der Masterplan Grün 2011+ versteht sich dabei als handlungs- und prozessorientierte Strategie mit dem Ziel der Steigerung der Freiraumqualität in Koblenz. Er übernimmt dabei folgende Aufgaben:

• Sammeln und ordnen der vorhandenen Informationen zum Freiraum und dessen Entwicklung
• Koordinieren der Aufgaben und Zielsetzungen, beispielsweise durch die Definition von Leitthemen
• Entwickeln von Zielen und Festlegen aktueller Handlungs- und Entwicklungsmöglichkeiten

Der Organisation der Kommunikation, innerbetrieblich, innerhalb der Verwaltung und mit externen Akteuren, der Politik sowie der Bürgerschaft kommt hierbei eine wichtige Rolle zu. Wesentliche Elemente des Masterplans Grün 2011+ sind das Handlungsprogramm Freiraum und das Stadtbaumkonzept. Mit ihren jeweiligen Bausteinen beschreiben sie konkrete Maßnahmen und legen deren Prioritäten fest.

Neben der konzeptionellen und planerischen Zielsetzung war es notwendig, für die Freiraumentwicklung grundlegende Anforderungen zu formulieren, die deren langfristigen Beitrag zur städtischen Entwicklung sichern. Die Formulierung dieser Anforderungen ist gegenüber den städtischen Entscheidungsträgern und vor allem den politischen Gremien von besonderer Bedeutung. Daher wurden folgende Leitsätze benannt:

Ein nachhaltiger Beitrag zur Stadtentwicklung kann durch Freiräume nur geleistet werden, wenn

• gut geplante und qualitätsvoll gebaute Freiräume entstehen, bei deren Entwicklung die künftige Pflege bereits berücksichtigt wurde;
• eine ausreichende und qualifizierte Pflege, mit entsprechenden finanziellen und personellen Ressourcen sichergestellt ist;
• die Pflege einem ständigen Qualitätsmanagement unterliegt und sich an die jeweiligen Nutzungen anpasst.

Hieraus wurde im Eigenbetrieb eine durchgängige Strategie von der Planung bis zur Pflege formuliert, die folgende drei Punkte umfasst:

• Die Planung muss die örtliche Situation und die Ressourcen berücksichtigen, die für den Bau und eine anhaltende Pflege in Anspruch genommen werden.
• Die Planung muss die für die Pflege Verantwortlichen einbeziehen.
• Die Pflege und Unterhaltung von Freiräumen ist als umfassendes Ressourcenmanagement zu begreifen.

Weiterhin wurden zur Umsetzung der Pflege Leitsätze formuliert, die sich kurz zusammenfassen lassen: Dort wo es besonders gut werden muss und schnelles Handeln erforderlich ist, wird eigenes Personal eingesetzt. Der Unternehmereinsatz ist darüber hinaus ein wichtiges Element der Aufgabenerledigung.

^{Strategien zur Aufgabenerledigung
Eigenregie – Unternehmereinsatz
Der eigene Personal- und Maschineneinsatz ist das Fundament der Aufgabenerledigung. Die qualifizierten Pflege-, Unterhaltungs- und Spezialaufgaben übernimmt eigenes Personal. Die Kapazitätsplanung orientiert sich hierbei am mittleren jährlichen Arbeitsvolumen. Kurzfristiges und flexibles Agieren erfolgt mit eigenem Personal- und Maschineneinsatz. Der Unternehmereinsatz ist ein weiteres wichtiges Element der Aufgabenerledigung Kapazitäten über dem mittleren Arbeitsvolumen sowie jahres- und ereignisbezogene Kapazitätsspitzen, einfache Leistungen und selten benötigte bzw. mit großen Kapazitätsschwankungen verbundene Spezialaufgaben, werden durch Unternehmer abgedeckt.}

Strukturen - Änderung und Optimierung

Die Anpassung der Organisationsstruktur ist Voraussetzung, um möglichst rasch auf Veränderungen zu reagieren und Neuerungen umsetzen zu können. Das Ziel, möglichst kurzfristig zu agieren und möglichst anpassungsfähig zu werden, ist nur zu erreichen, wenn es gelingt,

• die aktuellen Handlungsmöglichkeiten zu erfassen, die sich durch Stellenvakanzen und Fluktuation ergeben;
• die wichtigsten Geschäftsprozesse innerhalb der Ablauforganisation zu identifizieren und bezüglich ihrer unmittelbaren Auswirkungen auf die Aufbauorganisation zu analysieren.

Der Abbau einer Hierarchieebene im administrativen Teil, der die Führungsebenen von der Werkleitung bis zu den Meistern umfasst, erfolgte als wesentlicher Schritt und ermöglichte die Bildung der heutigen Geschäfts- und Servicebereiche. Begonnen wurde dieser Prozess 2007 mit der Entscheidung, die Abteilungsleitungsstelle "Verwaltung" nicht wieder zu besetzen und wurde in 2011 abgeschlossen, als die Abteilungsleitungsstelle "Technische Abteilung" gestrichen wurde. Abweichend von der ursprünglichen Organisationsstruktur, in der der Werkleitung zwei Abteilungsleitungsstellen zugeordnet waren, wurden nun die ehemaligen Sachgebiete direkt der Werkleitung unterstellt und zu Geschäfts- und Servicebereichen aufgewertet. Die Servicebereiche übernehmen dabei im Wesentlichen interne Aufgaben und die Geschäftsbereiche stehen mit Bürgerinnen und Bürgern sowie Kunden, insbesondere städtischen Ämtern, in Kontakt für die sie ihre Leistungen erbringen. Folgende Bereiche wurden gebildet:

• 67-1 Servicebereich Personal und Organisation
• 67-2 Servicebereich Finanzen und Controlling
• 67-3 Geschäftsbereich Bestattungswesen
• 67-4 Geschäftsbereich Planung und Neubau
• 67-5 Geschäftsbereich Pflege und Unterhaltung

Ergänzt wird diese Organisation durch eine Stabsstelle "Grünflächeninformationssystem (GRIS)/Projektsteuerung Technik", die der Werkleitung direkt zugeordnet wurde.

Die Vorteile dieser Organisationsstruktur liegen auf der Hand. Durch die entfallende Hierarchieebene sind ein besserer Informationsfluss sowie schnellere und komplexere Entscheidungen gewährleistet, ohne mit einer Leitungsspanne von fünf Bereichen die Werkleitung in ihrer Leitungsfunktion zu überfordern. Gleichzeitig erfolgte eine Stärkung der planerischen und konzeptionellen Belange durch die Bildung eines eigenständigen planerischen Bereichs. So wurden diese Aufgaben in einem auf effiziente Pflege- und Unterhaltung ausgerichteten Betrieb deutlicher hervorgehoben. Gleichzeitig konnten die vielfältigen und anspruchsvollen Aufgaben der Grünflächenunterhaltung als eigener Bereich gegenüber Dritten deutlich besser dargestellt werden.

Der operative Teil des Eigenbetriebs baut auf der klassischen territorialen Organisation auf, die sich in der Aufteilung des Stadtgebietes in vier Meisterbezirke niederschlägt. Die konsequente Funktionalisierung von Spezialaufgaben und deren verbesserte personelle Ausstattung als Ergänzung der territorialen Gliederung bilden das Fundament für eine rasch wirksame Leistungsverbesserung auf der Fläche. Diese Verbesserung der organisatorischen Effizienz stellt eine stetige Daueraufgabe dar, die bereits in der Vergangenheit dazu geführt hatte, dass neben den Aufgaben in der Stadtgärtnerei weitere Spezialaufgaben im Sinne einer funktionalen Organisation zusammengefasst wurden. So waren die Spielgeräteunterhaltung, die Baumpflege und die Bestattungsarbeiten in jeweiligen Spezialkolonnen organisiert worden. Beispielsweise waren die Spielgeräteunterhaltung, die Baumpflege und die Bestattungsarbeiten bereits in jeweiligen Spezialkolonnen zusammengefasst worden. Dieser Prozess wurde nun weiter intensiviert, indem Aufgaben, wie Handwerks- und Maurertätigkeiten zusammengeführt oder Mäharbeiten durch den Einsatz von Mähkolonnen teilfunktionalisiert wurden. Deutlich beschleunigt wurde die Effizienz dieses Prozesses durch die Stärkung der Leitungsfunktion für diese funktionalen Aufgabenbereiche. So wurden neben dem bestehenden Leiter der Stadtgärtnerei zwei weitere Funktionsmeister für die Meisterbereiche "Handwerk" und "Baumpflege" etabliert.

Systeme - vom Grünflächeninformations- zum Betriebssteuerungssystem

Heute ist das Grünflächeninformationssystem (GRIS) der Motor zur effizienten Gestaltung der betrieblichen Aufgabenerledigung. Zu Beginn stand im Vordergrund, verbesserte Flächendaten für die alltägliche Arbeit bereitzustellen. Allerdings stellte sich bald heraus, dass große Potenziale bestanden, mit diesem Instrument die betriebliche Steuerung deutlich zu verbessern. Mittlerweile hat sich hieraus ein System entwickelt, welches es ermöglicht, die betriebliche Kommunikation zu verbessern und organisatorische Strukturen und Prozesse weiter zu entwickeln. Im Eigenbetrieb haben keine anderen Systeme, Instrumente oder organisatorische Maßnahmen den Austausch und die Diskussion über betriebliche Aufgaben, deren Umfang sowie Wege zur effizienten Leistungserbringung derart beeinflusst, wie der Ausbau des GRIS zu einem Betriebssteuerungssystem.

Im Jahr 2008 wurde für das Stadtgebiet von Koblenz mit der Verbesserung der Datengrundlagen durch eine Neuinventur der städtischen Grünflächen und der vollständigen Überarbeitung der betrieblichen Leistungsdatenerfassung die Grundlage für den Aufbau eines Betriebssteuerungssystems gelegt. Auf dieser Basis wurde ein Prozess in Gang gesetzt, der zum Ziel hat, an möglichst vielen Stellen die Verantwortlichen kurzfristig in die Lage zu versetzen, ihre Verantwortungsbereiche über Flächen- und Leistungsdaten aktiv zu steuern. Hierfür müssen möglichst rasch die Leistungsdaten in Form von Arbeits- und Maschinenstunden mit konkretem Flächenbezug vorliegen. Ab 2009 wurden diese Daten quartalsweise ausgewertet und stehen seit 2010 mit der Einführung der flächigen digitalen Leistungserfassung mit rund 40 Handhelds für wöchentliche Auswertungen und Analysen zur Verfügung.

Mittlerweile werden für bestimmte Aufgabenbereiche Stundenbudgets zur Aufgabenerledigung vorgegeben und deren Einhaltung aktiv gesteuert. Erst dadurch, dass mit der mobilen Zeiterfassung die Leistungsdaten zeitnah von allen Arbeitsgruppen vorliegen, besteht eine realistische Möglichkeit, bei der Aufgabenerledigung Zielabweichungen frühzeitig zu erkennen und aktiv zu steuern. Gleichzeitig können Zielvorgaben aufgrund des Flächenbezugs verglichen und kurzfristig angepasst oder neu definiert werden. Ein Beispiel hierfür ist die Friedhofspflege, für die Stundenbudgets über das Jahr verteilt vereinbart und auf die jeweiligen Meisterbezirke oder einzelnen Friedhöfe heruntergebrochen werden.

Die Stundenbudgetvorgaben und die Istwerte werden mindestens monatlich berichtet und mit den jeweiligen Arbeitsgruppen besprochen. Diese Vorgehensweise schafft Transparenz von der Arbeitsgruppe bis zur Betriebsleitung und ermöglicht es, ein zunächst abstrakt erscheinendes Ziel, wie das Erreichen eines positiven Betriebsergebnisses allen Beteiligten verständlich darzulegen. Heute sprechen Vorarbeiter, Meister, Bereichsleiter und Werkleitung über die gleichen Aufgaben und Zahlen. So können gemeinsam Lösungen - auch in konflikthaltigen Situationen - erarbeitet werden. Beispielsweise wenn sich konträr gegenüber stehende Zielsetzungen, wie gärtnerische Pflegequalität und die Notwendigkeit zur Kostenreduzierung, überein gebracht werden müssen.

Verhaltensweisen - Arbeiten am Schlüssel zum Erfolg

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mitnehmen, das ist die bekannte große Aufgabe in der personalintensiven Grünflächenverwaltung. Hier sind die Wege vielfältig. Sie sind allerdings klar zu beschreiben, denn mit sich ändernden Anforderungen müssen sich auch Verhaltensweisen und Einstellungen weiter entwickeln. Bereits die beschriebenen Veränderungen der Organisation bewirken Veränderungen in den Verhaltensweisen. Durch den Abbau einer Hierarchieebene ist deutlich mehr Verantwortung direkt in die jeweiligen Aufgabenbereiche delegiert worden, was die Bedeutung der jeweiligen Aufgaben erkennbarer herausstellt und damit unmittelbar eine verbesserte Mitarbeitermotivation erreicht.

Die Weiterentwicklung des GRIS mit der Notwendigkeit sich über Tätigkeiten, Prozesse und betriebliche Ziele auszutauschen, hat einen weiteren zentralen Beitrag geleistet. So wurde ein intensiver Dialog angestoßen. Dieser begann mit der Klärung, in welchen Kategorien die Flächeninhalte bei der Neuinventur zu erfassen waren. Intensiviert wurde dieser Dialog mit den für die Pflege- und Unterhaltung verantwortlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zur Gliederung der Aufgaben und Tätigkeiten sowie zur Bildung von Erfassungsschlüsseln im Zuge der Einführung der betrieblichen Leistungsdatenerfassung. Insbesondere die Einbindung von Meistern und Vorarbeitern hatte eine wesentliche Bedeutung. Sie haben den Überblick über die Flächen mit den dort anfallenden Tätigkeiten und sind für die zeitnahe und vollständige Leistungserfassung verantwortlich. Eine besondere Herausforderung stellte die Einführung der flächigen digitalen Erfassung mittels Handhelds dar. Aufbauend auf den geschaffenen Kommunikationswegen und der eingeübten Zusammenarbeit wurden im ersten Schritt in einem kleinen und später im erweiterten Anwenderkreis Testversionen eingeführt. Diese wurden ständig den Bedürfnissen der Anwender entsprechend optimiert. Schließlich wurde zum 01.01.2010, begleitet von einem intensiven Schulungs- und Trainingsprogramm, die flächige Einführung der Handhelderfassung umgesetzt. Im Anschluss erfolgte eine intensive Betreuung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter direkt über die Betriebswirtschaft, die seit Beginn des Prozesses wichtiger Ansprechpartner für alle Beteiligten war. Die ständige Erleichterung und Optimierung der Erfassung stellt heute eine Daueraufgabe dar. Die Einführung neuer Erfassungsmodule ist mittlerweile über interne Schulungs- und Anpassungsworkshops fest verankerter Bestandteil der gemeinsamen Arbeit.

Die Übernahme von Verantwortung zum Erreichen betrieblicher Ziele auf allen Ebenen ist die zentrale betriebliche Aufgabe. Die eingeübte Kommunikation über Hierarchien und Bereiche wird heute genutzt, um intensiv die Bedeutung der Beteiligung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Erreichen der Betriebsziele bewusst zu machen. Transparente Zielvorgaben, wie konkrete Stundenbudgets am Beispiel der Friedhofspflege, erfordern den Austausch über Notwendigkeiten, Zwänge und Fakten in den jeweiligen Aufgabenbereichen, die sich in den Lebenswirklichkeiten der ausführenden Arbeitsgruppen und der ergebnisverantwortlichen Betriebsleitung oft deutlich unterscheiden. Hier besteht die zentrale Aufgabe, eine gemeinsame Sichtweise zu schaffen, um gemeinsame Ziele festzulegen, in jedem Fall aber Vorgaben zu erklären. Ist es gelungen, Eigenverantwortung zu ermöglichen und die Akzeptanz hierfür zu schaffen, kann der deutliche Zugewinn an Gestaltungsfreiheit und Eigensteuerung in den Arbeitsgruppen seine Wirkung entfalten.

Insgesamt arbeitet der Eigenbetrieb mittlerweile daran, eine gemeinsame Haltung zur Zusammenarbeit im Betrieb zu implementieren. Auf der Basis der hierarchischen Strukturen sollen die Führungsaufgaben im Sinne einer Kooperation wahrgenommen werden. Dafür muss eine alleinige Führung aus dem Status der Führungsposition heraus aufgegeben und künftig im Sinne des Zusammenführens von Fachwissen verstanden werden. Gleichzeitig ist es erforderlich, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Verantwortung für ihre Aufgabe übernehmen. Neben Führungskräfteschulungen auf den verschiedenen Ebenen ist ein intensiver Austausch aller Führungskräfte von Vorarbeitern, Meistern, Bereichsleitungen bis zur Werkleitung eingeführt worden. Hier sind im nächsten Schritt alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einzubeziehen, um das neue Verständnis von Führung und die Notwendigkeit der Übernahme von Verantwortung jedes Einzelnen zum Erreichen der betrieblichen Ziele zu verdeutlichen.

Prozesse - Tagesgeschäft Verbesserung der Betriebsabläufe

Die Prozessanalyse und -entwicklung stellt eine Daueraufgabe für jede Organisationseinheit dar. Die Voraussetzung hierfür ist ein betrieblicher Dialog über die jeweiligen Aufgaben und die Wege zu deren Erledigung. Komplexere Fragestellungen sind dabei allerdings nicht ohne eine Unterstützung in der Prozessbeschreibung oder deren Analyse zu bearbeiten. Diese Aufgabe hat der im Zuge der Neustrukturierung als eigenständige Einheit gebildete Servicebereich "Personal und Organisation" übernommen. Die Aufgaben reichen hier von der Neustrukturierung des Prozesses der Grabmalgenehmigung bis hin zur Beschreibung der Prozesse der Baumkontrolle und deren Schnittstelle mit der Baumpflege.

Fazit

Die Aufgaben der Grünflächenverwaltung bewegen sich in einem Bereich, in dem sich viele gesellschaftliche Veränderungen und Entwicklungen niederschlagen. Dabei gewinnt der öffentliche Raum mit seinen vielfältigen Funktionen und insbesondere das städtische Grün zunehmend an Bedeutung. Wie in der Vergangenheit wird auch künftig das Fundament dieser Aufgaben die Fachlichkeit sein. Je fundierter diese Fachlichkeit in Ausbildung und Fortbildung ausgebaut und nach außen dargestellt und belegt werden kann, desto größer ist die Chance auch langfristig die Bedeutung der kommunalen Grünflächenverwaltung zurück zu gewinnen oder auszubauen. Zentrale Basis hierfür ist die direkte Bündelung von Planung, Bau und Pflege in einer Organisationseinheit mit einer einheitlichen Leitung. Gleichzeitig besteht die Notwendigkeit auf die vielfältigen Entwicklungen, die auf die jeweilige Organisation der Grünflächenverwaltung wirken, wahr- und anzunehmen. Unverzichtbar ist, sich an Veränderungen anzupassen und die Kraft zu entwickeln diese, soweit es unter den jeweiligen Umständen möglich ist, selbst zu gestalten. Entsprechend der jeweiligen Anpassungsnotwendigkeit sind Veränderungen in unterschiedlichen Bereichen von der Organisation bis zu den Verhaltensweisen erforderlich. Dabei ist es wichtig, die Chancen, die die technische Entwicklung im Bereich der Informationstechnologien bietet, zu nutzen und die in vielen Grünflächenverwaltungen etablierten Grünflächeninformationssysteme zu übergreifenden Steuerungsinstrumenten auszubauen. Insgesamt kommt es darauf an, bei Veränderungsprozessen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter intensiv zu beteiligen und den Dialog über die Hierarchieebenen hinweg zu fördern. Allerdings können Veränderungsprozesse nur gelingen, wenn deren Orientierung und Richtung definiert sind und über Strategien, sowohl nach innen als auch nach außen, klar beschrieben ist, wo der gemeinsame Weg hinführen soll.

ZITATE UND ANMERKUNGEN

Baumgarten, H. (2001): Gartenämter mit Zukunft, Stadt und Grün 12/2001.

Dittmar, R. (2011): Koblenz: Initiative Freiraum - Der Masterplan Grün 2011+, Stadt und Grün 05/2011.

Gabler Verlag (Hrsg.) (2012): Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Change Management, URL:

wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/2478/change-management-v8.html

Schmidt, K. R. (2001): Gedanken - Erinnerung - Gratulation, Stadt und Grün 12/2001.

Wikipedia (2006): Change management, URL: de.wikipedia.org/w/index.php

Wikipedia (2006)