Ämter brauchen Führungskräfte mit Managementkompetenzen

Wie führt man Stadtgrün in die Zukunft?

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1 Die strengen Waldalleen wurden aufgegeben, eine lockere landschaftliche Gestaltung mit dem See und der großen Fontäne ab 1860 von Garteninspektor Karl Mayer im Norden realisiert. Quelle: 100 Jahre Gartenbauamt Karlsruhe 1905–2005

Verantwortung. Die Stadt XYZ sucht einen Abteilungsleiter für das Grünflächenamt, sechs Abteilungen, 600 Mitarbeiter, das Jahresbudget liegt bei 60 Millionen Euro für rund 5000 Hektar Fläche (öffentliches Grün, Spielplätze, Baumgräben, Straßenbäume etc.). Das jährliche Bauvolumen liegt bei 20-30 Millionen Euro für circa 500 laufende Projekte. So ähnlich lautete die Stellenausschreibung der Landeshauptstadt München. Warum wurde für diese Ausschreibung kein Landschaftsarchitekt gefunden? Werden unsere Landschaftsarchitekten nicht richtig ausgebildet, dass sie auf eine solche Stelle vorbereitet sind? Besteht zu wenig Bereitschaft, sich in eine solche verantwortliche Position zu begeben und auch mal in der Woche etwas länger zu arbeiten oder sogar am Wochenende? Dreimal wurde die Stelle ausgeschrieben und auf der GALK-Webseite beworben. Einzelne Personen wurden explizit angesprochen, ob sie sich nicht bewerben möchten. Jedoch fand sich kein Landschaftsarchitekt. Bekommen hat diese Stelle schließlich ein Hochbau-Architekt, der bereits lange Erfahrung als Führungskraft in der Verwaltung der Landeshauptstadt hatte und für die Gestaltung der Plätze zuständig war. Diese Entwicklung ist symptomatisch, auch für andere wesentlich kleinere Städte. Es gibt zu wenige, auf diese Aufgaben vorbereitete Landschaftsarchitekten. Dabei wird diese Aufgabe immer wichtiger.

Die "Fridays for Future" Demonstrationen, zeigen das der Klimaschutz ein großes Anliegen der kommenden Generationen wird. Was ist besser für den Klimaschutz und Klimaanpassungsmaßnahmen als das "Grün in der Stadt" und wer kann "Grün in der Stadt" besser als Landschaftsarchitekten? Das "Grün in der Stadt" wird von der Bundesregierung stark in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit gerückt, ebenso wie der Artenschutz, die Biodiversität und der Klimaschutz, dennoch war das Grün noch nie in so großer Gefahr und schwand so rasant dahin wie in der heutigen Zeit. Ebenso wie die Aufenthaltsqualität der Freiräume rapide schlechter wird, beschnitten durch andere Funktionen, zum Beispiel als Verkehrs-, Stellplatz-, Wohnraum- oder Gewerbeflächen.

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2 Strategisches und operatives Management sollten im Grünflächenamt in einer Hand liegen, rät Autorin Nicole Preussner. Foto: Privat
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3 Adenauers liebstes Vorhaben, der Kölner Grüngürtel, entstand unter anderem mit Hilfe öffentlicher Beschäftigungsprogramme, nachdem der Stadtrat dem Generalbebauungsplan des bekannten Architekten Fritz Schumacher zugestimmt hatte. Quelle: Stadt Köln

Lange vorbei sind die Zeiten als ein Oberbürgermeister einen genialen, kreativen Landschaftsarchitekten zur Lösung dieser Probleme anstellte und zum Stadtgartendirektor machte. In enger Abstimmung mit den Stadtplanern entwickelte dieser seine Vorstellung von der idealen durchgrünten Stadt und zeichnete einen Plan. Dieser wurde einfach umgesetzt. Oft sind daraus sehr stabile und zukunftsweisende Stadtentwicklungen mit hoher Lebens- und Wohnqualität hervorgegangen (z. B. Karlsruhe und Köln), die sich bis heute gehalten haben. Die Sachaufgabe stand dabei im Vordergrund. Die Sachkenntnisse dafür konnte man sich über ein solides generalistisch ausgerichtetes Landschaftsarchitekturstudium und ausreichend Berufserfahrung erwerben. Das reicht heute oft nicht mehr aus. Viel zu komplex sind die Themen und Schnittstellen geworden. Ökologie, Soziologie und Ökonomie sollen gleichwertig eingebracht werden. Kann das funktionieren? Allem versucht man gerecht werden, dem Autofahrer, dem Fahrradfahrer, dem Fußgänger, den Bienen, den Eidechsen, dem Jurtenkäfer, natürlich klimaneutral, energieschonend, nachhaltig und very smart und selbstverständlich mit Bürgerbeteiligung. Sinnvolle Prinzipien, die lange aufrechterhalten wurden, werden auf einmal in Frage gestellt und haben keinen Wert mehr. Normen und Regeln werden zurechtgebogen, denn oft fehlt die Zeit, die Projekte zu durchdenken. Da wird es schnell sehr unübersichtlich und komplex. Oft reagiert man nur nach, statt zu agieren.

Fast antiquiert klingt da die Empfehlung der Deutsche Gartenamtsleiterkonferenz (GALK e. V.), dass das öffentliche Grün als kommunale Pflichtaufgabe wahrgenommen werden sollte. Im Idealzustand " . . .sind Grünflächenämter in den Städten die Kompetenzzentren für dieses Aufgabenspektrum. Dort liegt gebündelt das Know-how für Planung, Bau, Pflege und Entwicklung des Grüns; Biodiversitäts- und Naturschutzaufgaben; Pflanzenverwendung im Stadtklima und Kommunikation mit dem Bürger. Konsequenz: Eine positive Entwicklung von "Grün in der Stadt" angesichts der zahlreichen Herausforderungen braucht fachkompetent geleitete und besetzte mit ausreichend Ressourcen ausgestattete Grünflächenämter."¹

Diese Forderung hat sich leider nicht durchgesetzt, auch wenn es die einzig richtige Struktur ist, in der ein Grünflächenamt den heutigen Anforderungen fachlich und solide gerecht werden kann. In der Realität sind bei einem Großteil der Städte, die Grünflächenämter anders organisiert. Auf verschiedene Ämter aufgeteilt oder vollständig aufgelöst, notorisch unterbesetzt und in ihren Haushaltsmitteln und Handlungspielräumen stark begrenzt - so sieht es vielerorts aus. Die hohen Erwartungen und großen Ziele die von außen geschürt werden, haben mit der Realität dessen, was in den Grünflächenämtern abläuft und wie diese organisiert sind, oft nichts zu tun.

Das klingt erst mal einmal ernüchternd. Wie schafft man es nun, dass gut qualifizierte Landschaftsarchitekten sich auf entsprechende Schlüsselpositionen bewerben, um dort etwas zu bewegen? Und was braucht es, um in bei einer kommunalen Verwaltung erfolgreich die grünen Interessen durchzusetzen?

Führungskräfte in einem Grünflächenamt tragen zum Gelingen des großen Ganzen bei und das kann zunächst einmal sehr viel Freude bereiten und hochmotivierend sein. Das Grünflächenamt sorgt dafür, dass eine Stadt, langfristig für die nächsten Generationen lebenswert bleibt und damit die Welt ein bisschen besser wird. Fragen die hierzu weiterhelfen sind zum Beispiel: Welche Bedeutung hat das "Grün für meine Stadt"? Wem nützt das, was ich hier tue? Wie muss ich es daher tun, damit es nützt? Worin besteht mein Beitrag, die Stadt ein bisschen besser zu machen als sie derzeit noch ist?

Ein wirksames Grünflächenamt produziert Ergebnisse. Dabei ist es wichtig, zu schauen, was die Stadt wirklich braucht beziehungsweise einfordert. Dies wird in der Regel vom Oberbürgermeister oder von der Politik vorgegeben. So erzielte Ergebnisse bereiten am Ende allen Beteiligten große Freude und sie schaffen Vertrauen. Je effektiver das Grünflächenamt die Erwartungen erfüllt, desto interessanter und leichter wird die Tätigkeit als Leiter eines Grünflächenamtes und desto mehr steigt die Motivation.

Bei der ganzen Vielfalt der Themen in einem Grünflächenamt ist es wichtig, sich auf wenige Themen zu beschränken, sich auf Schwerpunkte zu konzentrieren und in diesen Schwerpunkten Ergebnisse zu erzielen. Ergebnisse können zum Beispiel eine erfolgreich umgesetzte Parkgestaltung oder Außenanlage sein, ein Freiflächenentwicklungskonzept, eine Baumschutzsatzung oder auch Einsparungsmaßnahmen.

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3 Das Mitwirken am großen Ganzen, wie hier zum Beispiel dem Landschaftsraum Filder, um zu einer Verbesserung der Lebensqualität der Region beizutragen, kann sehr viel Freude bereiten. Quelle: Landschaftsraum Filder
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4 Das stabile städtebauliche und freiraumplanerische Grundgerüst trägt bis heute und ist ein Zeichen von hoher Lebens- und Wohnqualität. Quelle: 100 Jahre Gartenbauamt Karlsruhe 1905–2005

Indem man vorhandene Stärken nutzt und mit den zu erfüllenden Aufgaben zur Deckung bringt kann hochmotiviert Spitzenleistungen in einem Grünflächenamt erzielt werden. Ineffektiv wird es, wenn man versucht, Menschen zu verändern und sie in Aufgabenbereiche drängt, die ihnen nicht leicht fallen. Vertrauen ist der Katalysator von Motivation und schafft eine robuste Führungsposition. Vertrauen schafft man dadurch, dass man echt und authentisch ist und keine Rolle spielt. Hierzu gehört die charakterliche Integrität. Das heißt, man muss meinen, was man sagt - und so handeln. Man kann auch seine Meinung ändern. Man muss es nur sagen. Vertrauen schafft man durch Zuhören.

Oft stößt man als Leiter eines Grünflächenamtes an Grenzen und auf scheinbar unlösbare Probleme. Positives Denken kann dann die Selbstmotivation steigern. Wichtiger als das Problem zu lösen, ist das Erkennen und Nutzen von Chancen. Grenzen bestehen zunächst nur im Kopf - Man kann diese Grenzen verschieben. Oft helfen Fragen wie: Was kann ich tun, damit es geht?

Was ist nun eigentlich Aufgabe eines Gartenamtsleiters?

Zunächst einmal sollte man sich Ziele setzen. Dabei ist es wichtig, wenige Ziele zu setzen. Die Ziele sollten etwas bedeuten, wenn man sie erreicht hat. Hierbei hilft es, genauer hinzuschauen, wie die bisherigen Abläufe und Aufgaben innerhalb des Amtes strukturiert sind. Was würde man nicht mehr anfangen, wenn man nicht schon mittendrin steckt? Wovon sollte man sich trennen? Was sollte man nicht mehr tun? Diese Fragen führen zum Handeln in eine andere und bessere Zukunft. Bei all den neuen Themen, die von außen auf einen einwirken, benötigt man eine Entschlackung und Entgiftung des Grünflächenamtes, um sich von Ballast und überkommenen Gewohnheiten zu befreien. Administrative Abläufe, Sitzungen oder Formulare sind immer wieder neu zu hinterfragen. Damit dringt man zum Wesenskern des Amtes vor und kann überprüfen, ob der grundsätzliche Hauptzweck durch gewisse Aufgaben in Frage gestellt wird und wie die Ziele neu zu justieren sind.

Da jede Stadtverwaltung anders organisiert ist und die Struktur historisch gewachsen ist, muss man zunächst mit der Organisation leben, die vorhanden ist. Die optimale Organisationsstruktur ist die oben von der GALK erwähnte, diese zu erreichen wäre ein langfristiges Ziel. Grundsätzlich gilt, je weniger bereichsübergreifendes Arbeiten, desto besser. Je geringer die Anzahl der Ebenen und je kürzer die Wege, desto effektiver. Persönliche Kontakte sollten minimiert werden, um etwas zu erreichen (weniger Sitzungen mit weniger Leuten). Die produktivste Ressource ist ein fähiger kompetenter Mitarbeiter, den man arbeiten lässt und der durch nichts behindert wird. Folgende Grundfragen können weiterhelfen: Wie muss das Grünflächenamt organisiert sein, damit das, wofür die Leitung bezahlt wird, im Zentrum der Aufmerksamkeit steht und von dort nicht wieder verschwinden kann? Wie muss das Grünflächenamt organisiert sein, damit das, wofür die Mitarbeiter bezahlt werden, von diesen auch wirklich getan werden kann? Wie muss das Grünflächenamt organisiert sein, damit das, wofür der Oberbürgermeister bezahlt wird, von diesem auch wirklich getan werden kann?

Wirksame Ziele setzen die richtige Konzeption der einzelnen Stellen voraus. Gute Stellen müssen wichtige Schlüsselaufgaben erfüllen und den Mitarbeiter auf diese Aufgabe konzentrieren und fokussieren. Die Stelle sollte eine innere Kohärenz haben und sollte keine Ansammlung zusammenhangloser Tätigkeiten beinhalten, wie das leider sehr oft bei Stellenbeschreibungen im öffentlichen Dienst üblich ist. Es muss möglich sein, innerhalb der entsprechenden Stelle Ergebnisse zu erzielen. Zudem sollte die Stelle an den Stärken des jeweiligen Mitarbeiters ausgerichtet sein. Dies kann durch die Stellenbeschreibung und Stellenkonzeption innerhalb des Gesamtzusammenhangs ihres Amtes erreicht werden. Jede Stelle sollte mit einer Schlüsselaufgabe versehen werden. Die Schlüsselaufgabe hat für den Mitarbeiter für die folgende Zeitperiode höchste Priorität.

Die Schlüsselaufgaben ergeben sich aus den Prioritäten der Stadt oft im Zusammenhang mit den Haushaltsplänen. Welche Schwerpunkte müssen für das nächste Haushaltsjahr vor dem Hintergrund einer langfristigen Politik und der gegebenen Lage gesetzt werden. Dabei sollte die Liste der Schlüsselaufgaben kurz und übersichtlich gehalten werden. Es sollte immer wieder überprüft werden, ob der Mitarbeiter/die Mitarbeiterin noch an seinen Prioritäten arbeitet oder ob das Dringliche das Wichtige überholt hat. Beispiele für solche Schlüsselaufgaben sind die Sicherstellung der Vitalität und der Verkehrssicherheit der Straßenbäume, Sicherstellung der Qualität und Verkehrssicherheit von Spielplätzen, Sicherstellung von ansprechenden öffentlichen Grünflächen oder Qualitätssicherung von Außenanlagen öffentlicher Gebäude, und es kann für einen gewissen Zeitraum die Umsetzung eines Bauprojektes sein.

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5 Mit dem Beschluss eines Freiflächenentwicklungskonzeptes wurde bei der Stadt Ludwigsburg ein wichtiges Ergebnis erzielt, welches langfristig zur Verbesserung der Lebens- und Wohnqualität beitragen kann. Dabei ist regelmäßig zu prüfen, ob die Einzelziele eingehalten und umgesetzt werden.
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6 Idealstruktur eines Grünflächenamtes. Konzentrierte Fachkompetenz aus einer Hand. Abbildung: Nicole Preußner

Vor diesem Hintergrund machen Leistungsbeurteilungen Sinn. Der eigentliche Sinn einer Leistungsbeurteilung ist es, herauszufinden, wer im Amt welche besonderen Stärken hat und welche Resultate er damit erzielen kann, um die Leistung innerhalb des Grünflächenamtes effektiver zu machen. Leistung kann nur dann beurteilt werden, wenn sie in Beziehung zu vorher festgelegten Zielen und Schlüsselaufgaben steht. Damit haben Mitarbeiter die Möglichkeit zu mehr Wirksamkeit und Erfolg und ihre Stärken werden gefördert. Das kann hoch motivierend sein.

Die Budgetierung des Haushalts ist das beste Werkzeug für eine Führungskraft im Grünflächenamt, um die gesamte Planung und Arbeit "darum herum" zu organisieren. Es ist die beste Informationsquelle für jemanden, der in eine neue Position gekommen ist, um eine Stadtverwaltung und seinen Verantwortungsbereich überhaupt kennen zu lernen. Erst wenn man seinen Bereich durchbudgetiert hat und dieser mehrfach überarbeitet werden musste, kann man sich darauf verlassen, seinen Bereich einigermaßen begriffen zu haben.

Für den produktiven Einsatz von Schlüsselressourcen, insbesondere der Menschen, hilft die Budgetierung des Investiv- und Verwaltungshaushaltes weiter. Denn nur über die Projektkosten hat man eine Größenordnung und kann Ressourcen überhaupt vergleichbar machen. Die Haushaltsbudgetierung ist ein sehr gutes Koordinationsmittel, um Organisation zu ändern und anzupassen. Hier können Projekte abgespeckt oder gestrichen werden, wenn die entsprechenden Ressourcen (Personal oder Räume) nicht zur Verfügung gestellt werden.

Im Haushalt einer jeden Stadtverwaltung kann man ablesen, wie das Personal eines Grünflächenamtes und seiner Führungskraft in die Gesamtverwaltung integriert ist. Ist es nur Bestandteil von verschiedenen Teilhaushalten, wie Stadtplanung, Tiefbau, Hochbau oder lässt sich die einzelne Hauptverantwortung erkennen und steht der Bereich auf Augenhöhe mit dem Hochbau, dem Tiefbau, der Stadtplanung.

Stadtverwaltungen die gut organisiert sind, nutzen den Haushalt als einziges Werkzeug, um zu wissen, wie und wann Pläne revidiert werden müssen, wo bloße korrigierbare Abweichungen vorliegen und (viel wichtiger) in welcher Weise sich die Umstände und Annahmen geändert haben. Dabei ist es wichtig, den Haushalt mit dem Beschlusswesen der Gremien zu synchronisieren und die einzelnen Beschlussphasen der Gremien (Entwurfs-, Vergabe- und Baubeschluss) unmittelbar mit dem Haushalt und den Kostenermittlungen zu verknüpfen. Es macht wenig Sinn, Projekte, die noch nicht durchgeplant sind, in den Haushalt einzustellen. Problematisch und extrem teuer können Projekte werden, bei denen, ohne das eine solide Planung besteht, bereits ein Budget festgelegt wird, welches nicht überschritten werden darf. Rechtzeitig zu berücksichtigen sind außerdem die Folgekosten erfolgreich umgesetzter Projekte. Denn nichts ist tragischer als erfolgreich umgesetzte Grünflächenprojekte, denen das Geld fehlt, um die langfristige Unterhaltung sicher zu stellen.

Die meisten Stadtverwaltungen haben zu viele ineffektive und unproduktive Sitzungen. Die Verbesserung der Sitzungseffektivität beginnt mit dem Streichen von Sitzungen. Verwaltungen funktionieren tendenziell besser, je weniger Sitzungen benötigt werden. Deshalb sollte bei jeder Sitzung hinterfragt werden, ob sie wirklich nötig ist, oder ob es nicht auch einen anderen Weg gibt, die Arbeit zu tun beziehungsweise das Problem zu lösen. Erfolgsentscheidend für eine gute Sitzung ist eine gute Vorarbeit und Nacharbeit. Das Instrument für die Vorbereitung einer Sitzung ist die Tagesordnung. Eine wirksame Sitzung hat den Ablauf: Diskussion, Meinungsbild, Entscheidung, Vollzug. Wichtig ist dabei das Streben nach einem Konsens. Zu einem wirklichen Konsens kommt man nur durch ausgetragenen Dissens. Und das Wichtigste. Die Ergebnisse einer Sitzung sollten realisiert werden.

Das "Grün in der Stadt" interessiert viele Menschen. Man muss immer ein offenes Ohr haben für deren Wünsche und Bedürfnisse. Aus einem respektvollen, verständnisvollen, authentischen Umgang miteinander, kann sich ein kreatives synergetisches Team entwickeln. Davon kann das gesamte Grünflächenamt und die Stadt profitieren.

Anmerkung

1 www.galk.de/index.php/component/jdownloads/send/44-natur-in-der-stadt/417-positionspapier-gruen-in-der-stadt

Dipl. Ing. (FH) Nicole Preußner
Autorin

Landschaftsarchitektin

Stadt Ludwigsburg

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