Neue Leute, Neue Generation

Der öffentliche Dienst und damit auch unsere Gartenämter stehen vor einem Generationswechsel, welcher in der Vergangenheit bereits auf GALK-Tagungen thematisiert wurde. Betrachtet man alleine die oberste Führungsebene im Gartenamt Erfurt - damit meine ich Amts- und Abteilungsleitung - sind seit 2018 von sieben Personen vier in den Ruhestand gegangen. Inklusiver einer allgemeinen Fluktuation werden wir zum Ende des Jahres alle sieben Positionen neu besetzt haben.

Innerhalb von fünf Jahren, die zentralen Stellen eines Amtes neu zu besetzten, stellt eine gewisse Herausforderung dar, müssen sich alle Personen doch in Ihren Positionen finden, den Umgang untereinander definieren und auch Wege in die restliche Stadtverwaltung müssen neu gebahnt werden.

Dies setzt aber voraus, dass die ausgeschriebenen Stellen auch besetzt werden können. Ziel ist es dabei immer, diese Stellen nicht nur "formal", sondern sie wirklich adäquat zu besetzten. Wir brauchen Niemanden, der einfach nur irgendwie seinen Job erledigt, sondern Menschen, die auf Ihrer Position, mindestens einen guten, besser, einen wirklich sehr guten Job machen und im Idealfall auch noch Spaß daran haben. Das gilt über alle Ebenen hinweg, angefangen beim Lehrling, über den Gärtner, die Sachgebietsleitung, natürlich Abteilungsleitung und Amtsleiterebene bis zu den Dezernenten. Diese Anforderungen machen Stellenbesetzungen nicht wirklich leichter, gerade in Zeiten, in denen der Fachkräftemangel in aller Munde und fast täglich im Amt merklich ist.

Es gibt zwei Ansätze, offene Stellen zu besetzten. Variante eins, Stellen über interne Kandidaten zu besetzen. Dies erfordert allerdings ein sehr gutes Mitarbeitermanagement, in dem Aus- und Weiterbildung eine zentrale Rolle spielt.

Variante zwei ist die Besetzung der Stellen mit Externen, wobei der öffentliche Dienst, zumindest in Teilen, seinen Reiz aus der Vergangenheit verloren hat. Wir stehen hier teils vor enormen Schwierigkeiten, externe Mitarbeitende zu akquirieren.

Erstens: Ämter sind nach außen mit einem zweifelhaften Ruf behaftet: "Wer will schon in einem Haufen von Schlafmützen arbeiten?"

Zweites: Unsere Besetzungsprozesse dauern sehr lange, so dass wir potenzielles zukünftiges Personal in diesem Prozess verlieren.

Drittens: In den Gedanken der Absolventen ist ein Gartenamt wenig präsent, da der öffentliche Dienst in der Hochschulausbildung fast keine Rolle spielt. Planungsbüros oder Galabauunternehmen sind hingegen präsente Destinationen für Absolventen in der grünen Branche. Viertens müssen wir natürlich auch über Geld reden. Momentan wird "draußen" in der freien Wirtschaft einfach mehr gezahlt. Das betrifft nicht nur das Grundgehalt, sondern auch Prämien. Diese sind nötig, um Personen von einem Job im Gartenamt zu überzeugen, die sehr guten Mitarbeitenden zu binden oder aber auch in Form von Abfindungen, um nicht passenden Mitarbeitenden, Geschmack auf einen Stellenwechsel zu machen.

Würde man sich im Detail mit diesem Themenkomplex auseinandersetzen, könnte man problemlos die nächsten Ausgaben dieser Zeitschrift damit füllen. Da ich allerdings nicht wirklich ein schlüssiges Konzept zum Mitarbeitermanagement in Gartenämtern kenne und auch im Erfurter Amt keines entdecken konnte, spielen in unseren Besetzungsverfahren externe Kandidaten eine wichtige Rolle. Und selbst, wenn wir ein Konzept entwickelt und etabliert haben, können darüber nicht alle Mitarbeitenden generiert werden. Zudem tut etwas frische, externe Luft einem Amt durchaus gut. Aus diesem Grund möchte ich hier bei den Externen bleiben und in Auszügen schildern, was sie beim Eintritt in die öffentliche Verwaltung erwartet.

Neuen Mitarbeitenden empfehlen wir zu Beginn, erst mal anzukommen, sich Prozesse anzusehen und in die Position einzufinden. Das wird dann gerne als nicht notwendiges Pampern empfunden. "Lass mich mal machen, dass wird schon" könnte eine typische Reaktion sein. Führt man dann nach circa 14 Tagen ein erstes Feedbackgespräch, oft informell, ist die Reaktion dann meist: "Oh mein Gott, das ist ja alles viel, viel schlimmer als ich es mir je vorgestellt habe". Was ist in diesen 14 Tagen passiert?

Gehen wir zunächst der Frage nach, weshalb die Verwaltung mit ihren Ämtern oft negativ wahrgenommen wird und "draußen" der Eindruck entsteht, als würden dort nur "Pfeifen" arbeiten.

Wie auch in jedem größeren Unternehmen, kann man grundsätzlich drei Kategorien von Mitarbeitenden unterscheiden. Auf der einen Seite stehen die "Anführer und Motivatoren" Sie wollen etwas erreichen, sind kreativ, arbeiten, lösen Probleme, übernehmen Verantwortung. Dem absolut konträr gegenüber stehen die "Bremser". Sie machen das gerade beschriebene alles nicht, stattdessen bremsen sie einfach alles und jeden aus. Dazwischen stehen die "Unentschlossenen", welche einfach am liebsten ihre Arbeit machen wollen. Sie sind unentschlossen und tendieren nach "Großwetterlage" mal mehr zu der einen oder zur anderen Seite. Grundsätzlich sind sie aber beweglich, weil sie ja zwischen den Seiten schwanken und können letztendlich in die Richtung einer Seite gezogen werden.

Nach meiner Wahrnehmung ist das Problem in vielen Stadtverwaltungen, dass die Bremser den Ton angeben, entsprechend auch die unentschlossene Masse auf ihre Seite ziehen und damit tendenziell ein destruktives Klima in den Verwaltungen herrscht. Wie ist diese Aussage zu belegen? Auch bei den Bremsern gibt es wieder verschiedene Typen.

Typ 1 - Der offen Desinteressierte

Dieser macht ohne große Umschweife klar, dass er zwar den Job in der Verwaltung gut findet, aber nicht ernsthaft vorhat, da zum Arbeiten hinzugehen. "Dienstzeit ist eine wirklich lästige Unterbrechung der Freizeit."

In der Praxis könnte das jemand sein, der es schafft, über zehn Jahre hinweg, von den gut 250 Arbeitstagen im Jahr maximal 60-100 Arbeitstage anwesend zu sein. Und da seine Position ihren Arbeitsschwerpunkt in den Sommermonaten hat, ist er selbstverständlich nur in den Wintermonaten im Dienst. Wenn man in dieser Situation von einem Vorteil sprechen darf, dann bestünde der darin, dass man bei diesem Typ zumindest weiß, dass man auf ihn nicht zählen kann.

Typ 2- Ich-will-auch-das-haben-was-die-andern-haben

Prinzipiell macht dieser Typ irgendwie seinen Job und er ist auch nicht gänzlich arbeitsunwillig, aber manchmal überkommt es ihn, weil er bei der Nachbarin etwas gesehen hat, dass er dann auch haben möchte. Daraus generieren sich mitunter bizarre und unrealistische Forderungen.

Ich springe an dieser Stelle mal über die Grenze des Gartenamtes. Stellen Sie sich eine Sachbearbeiterin der KFZ-Zulassungsstelle vor, die ja den ganzen Tag über Kundenkontakt hat und dies auch nicht wirklich anders zu organisieren ist und nun stellt diese Sachbearbeiterin plötzlich einen Antrag auf Homeoffice.

Dies kann dazu führen, dass, wenn ihr Antrag auf Homeoffice final abgelehnt wird, überraschenderweise eine Krankschreibung über vier Wochen eingereicht wird. Halbsubtil wird die Arbeitsleistung an belanglose Forderungen, meist aus einem persönlichen Impuls heraus geknüpft und letztendlich die Arbeit eingestellt.

Typ 3- Der-Superheld-Schurke

Er selbst betrachtet sich als den absoluten Überflieger und Leistungsträger. "Es gibt Wenige, die soviel schaffen und so gut arbeiten wie ich, Superheld"

Wenn dieser Typ in der Realität beispielsweise für Digitalisierung zuständig wäre, würde er folgendermaßen argumentieren: "Also zunächst muss mir erstmal jemand sagen, was Digitalisierung überhaupt ist und was ich da im Detail tun soll. Darüber hinaus brauche ich eine Vorschrift, besser ein Gesetz. Wenn dieses fertig ist, prüfe ich es, gebe Anmerkungen und wenn diese Anmerkungen in der Gesetzesnovellierung berücksichtigt wurden, kann ich mir vorstellen, mit dem Arbeiten zu beginnen." Sie merken es, hier wird mehr oder weniger subtil der Zeitpunkt zur Erbringung einer eigenen Leistung auf den Sankt-Nimmerleins-Tag verschoben.

Dieser dritte Typ ist zugleich der komplexeste, von den hier beschriebenen. Während er nach Außen den Superhelden gibt, verbirgt er dahinter seine tatsächliche Persönlichkeit, den Superschurken. Sein Handeln ist geprägt von Blenden und Täuschen, was nur unglaublich aufwendig zu enttarnen ist. Aus diesem Grund werde ich diesen eigentlichen Superschurken an dieser Stelle noch ein wenig näher charakterisieren.

Er redet meist gestochen, viel und gerne, auch in den unpassendsten Situationen. Das dabei Gesagte ist inhaltlich oft belanglos und widersprüchlich. Er weiß stets, was die anderen alles falsch machen und was sie leisten müssten, während er eigentlich nie Fehler begeht und wenn es darauf ankommt, nie für etwas verantwortlich ist. Entsprechend wartet er fast immer, dass die Anderen endlich ihre Leistung erbringen, damit er, darauf aufbauend, endlich mir seiner Arbeit beginnen kann. Er zeichnet von sich selbst ein Bild, als unglaublich kompetent und geistreich, was er gerne dadurch zu unterstützten sucht, in dem er sich mit Titeln dekoriert. Dies geschieht oft beiläufig banal, in dem er etwa in Vereinen immer wieder Vorsitze übernimmt oder unbedingt berichten muss, dass er gerade zu einem Vortrag an einer Hochschule angefragt wurde. Beobachtet man ihn allerdings im Detail, wie er sich an Formalitäten - Normen, Vorschriften und Gesetze - klammert oder für alles Argumente findet, weshalb er nicht arbeiten konnte, wird rasch klar, dass Kompetenz und der reiche Geist nichts anderes als eine Maske sind.

Was alle diese drei Typen letzten Endes gemein haben ist, dass sie ihre eigentliche Arbeitsaufgabe nicht erbringen und damit ihr Thema sowie ihre Kollegen ausbremsen.

Während jedoch die ersten beiden, die durch Nichtarbeit gewonnene Zeit, tendenziell ihrem Privatleben zuschlagen, investiert der Superheld-Schurke diese zum Teil im dienstlichen Kontext.

Da er sich selbst in der Gruppe der Anführer und Motivatoren sieht, allerdings nie mit Ergebnissen überzeugen kann - er ist ja in Wirklichkeit ein Bremser - muss er versuchen durch ständiges Dekorieren, sein Antlitz zu heben. Er wird also dienstlich stets versuchen, in prestigeträchtige Führungspositionen zu kommen. Das begründet er sich selbst gerne damit, dass er ständig auf die Anderen wartet und deshalb nichts leisten kann. Wenn er aber erstmal an der richtigen Stelle sitzt, zeigt er den Anderen mal, wo der Hammer hängt. Und dann wird es endlich laufen. Wir alle ahnen es, selbst in der allerhöchsten Position wird dieser Typ schön darstellbare Gründe finden, warum er erneut nicht liefern kann.

Bedauerlicherweise schafft er es allerdings in der Verwaltung oft in diese Führungspositionen. Während viele um ihn herum arbeiten und letztlich auch seine Arbeit mit übernehmen, nutzt er - superschurkentypisch - die eigentlich nicht legal gewonnene Zeit, um sein Bild so gut zu präparieren, dass er in den mitunter sehr formalistischen Stellenbesetzungsverfahren so schön blendet, dass er als geeignetster Kandidat daraus hervor geht.

Hiermit habe ich eine Variante aufgezeigt, wie es den Bremsern gelingt, in der Verwaltung den Ton anzugeben und eine destruktive Grundstimmung zu erzeugen. Ich will aber noch eine weitere schildern.

Stellen sie sich ein Team vor, bestehend aus circa zehn Mitgliedern. Das könnten Gärtner oder Landschaftsarchitekten in einer Planungsabteilung sein. Anzahl, wer und wo sind völlig egal, da das Prinzip dahinter wichtig ist, weil übertragbar. Während einer Organisationsuntersuchung wird festgestellt, dass dieses Team eine Führungskraft benötigt. Man trägt es einem erfahrenen und anerkannten Mitglied des Teams an. Dieses willigt ein, sich zu bewerben. Der Titel ist schön, die höhere Eingruppierung hat ihren Reiz und weil man schon lange dabei ist, hat man sich das auch irgendwie verdient.

Die einzige Forderung, welche die angedachte Person stellt ist, dass sie zwar die Position übernimmt, aber alles so bleibt wie es ist. Nur zum besseren Verständnis, diese Person möchte den gleichen Job wie bisher machen, dafür aber mehr Geld monatlich entgegennehmen und einen höherwertigen Titel als bisher führen. Und das, während die restlichen Teammitglieder bei identischer Arbeit weniger verdienen und nun formal von einem Bremser Typ 2 geführt werden. Ungünstigerweise kommt es vor, dass solche Personen dann wirklich in diese Führungsposition eingewiesen werden. Das heißt in der Praxis, dass noch immer niemand das Team führt. Also intern wie extern arbeitet das Team unkoordiniert und da wo Führungsarbeit unumgänglich ist, kompensieren andere Teammitglieder dieses Defizit ohne dafür entlohnt zu werden, noch tatsächlich verantwortlich zu sein.

Erweitern wir das Team und blicken auf eins das aus circa 50 Personen besteht. In diesem finden sich circa sieben Bremser. Bei zwei von Ihnen fällt es nicht ins Gewicht, dass sie nicht arbeiten, aber bei den restlichen fünf wird deren Leistung im großen Kontext benötigt und ist damit erforderlich. Dies muss und wird dann meist informell irgendwie kompensiert. Zwei Mitarbeitende kompensieren dann nebenher zu ihrem eigentlichen Job einen Bremser. Diese beiden müssen wiederum kompensiert werden, was dann so weiter geht, bis kein Personal mehr vorhanden ist.

Überschlägt man nur grob, kommt man rasch auf gut 25 Teammitglieder, welche nur damit beschäftigt sind, die Nichtarbeit der Bremser zu übernehmen und damit zugleich ihren eigentlichen Aufgaben nicht richtig nachgehen können. Das heißt konkret, dass mehr oder weniger die Hälfte des Teams damit beschäftigt ist, zu kompensieren. Ein untragbarer Zustand, wie ich finde, wenn ein Bremser durch seine Nichtleistung fünf Personen bindet.

Da diese Kompensationsmaßnahmen immer mehr oder weniger aus der Not heraus geboren sind, entsteht fast unausweichlich ein unprofessionelles Chaos. Und genau auf dieses treffen nun in den ersten 14 Tagen unsere neuen externen Mitarbeitenden.

Sie erkennen keinerlei Strukturen, weil eigentlich niemand das tut, für was er eingestellt ist. Die Arbeitenden kompensieren und die Bremser simulieren lediglich das Arbeiten. Sie treffen auf Führungskräfte, die nicht führen oder Verantwortung übernehmen. Wir wissen das, weil sie mit ihrer Außendarstellung beschäftigt sind.

Mit diesem neuen Detailblick in unsere Verwaltung wirkt auf sie alles seltsam unkoordiniert und strukturlos, was es ja ohne Umschweife, oft auch ist. Das ein solcher Kahn "Verwaltung" nicht geschmeidig durch das Wasser gleitet, sondern allenfalls vor sich hindümpelt, fällt dann aber nicht nur den neuen Mitarbeitenden auf, sondern auch der Bevölkerung, die dann mit unter etwas direkter urteilt.

Mein Ziel war es, in diesem Aufsatz eine Situation zu schildern, auf welche neu eingestellte Mitarbeitende in der Verwaltung treffen können. Das gezeigte Bild, ist durchaus ernüchternd. Auch könnte man sich fragen, was dies nun mit dem eingangs aufgeworfenen Generationswechsel in der Verwaltung zu tun hat?

1. Die neue Generation müssen wir auch aus externen Kandidaten generieren. Sie sollen aber wissen, welche Aufgaben und Herausforderungen sie in einer Verwaltung erwarten. Nur so können sie eine strukturierte Entscheidung treffen, ob sie sich auf das Abenteuer "Verwaltung" einlassen
2. Ich zähle mich an dieser Stelle zur nächsten Generation in Gartenämtern, wobei ich bei weitem nicht der Einzige bin. Nach meinen Beobachtungen, ist diese ehrliche Bestandsanalyse, um daraus Rückschlüsse ziehen und Entwicklungen einleiten zu können, eine typische Arbeitsweise der kommenden Generation. Die noch etablierte hingegen ist von diesem Vorgehen bisweilen deutlich irritiert, ist ihr Umgang mit Problemen eher kaschierend.

Auch wenn ich an dieser Stelle mit einem nüchternen, aber ehrlichen Bild über die Verwaltung ende, bleiben wir an dieser Stelle nicht stehen. Wie in Erfurt werden auch in anderen Städten gerade Entwicklungen eingeleitet, über die künftig sicher berichtet werden kann. Gegenwertig sind die Erkenntnisse noch zu unspezifisch, als das sie schon veröffentlicht werden könnten.